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郑渝川网易博客 备份博客

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更好地管理失败,才能走向精益制造  

2018-02-18 21:41:40|  分类: 书评 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                    更好地管理失败,才能走向精益制造

                          /郑渝川

所评图书:

书名:《丰田失败学》

作者:日本OJT解决方案股份有限公司

译者:陈丽仪

出版社:东方出版社

出版日期:20181

 

OJT公司(On the Job Training)由丰田汽车和Recruit Group2002年共同创立,由丰田在职40年以上的技术老人担任培训师,旨在向日本各行各业输出丰田的现场管理经验,培养现场管理人才。该公司目前为日本制造业、食品业、医药品业、金融业、自治团体等行业的客户提供服务。

我们看到的这本《丰田失败学》,由OJT公司从丰田公司长期运行的业务现场概括而出。具体说来,就是丰田公司如何有效管理失败、失误、差错,让问题变得“可视化”、即时反馈和解决,并由此找出提高成功率、创新提升的方法技巧。这本书所述内容,对于我国各行各业具有较强的适用性。

丰田汽车以精益制造闻名于世(虽然这家汽车企业也时而曝出质量问题,但并非精益制造原则和相关的流程管理方法存在问题,而是因为个别环节执行不到位)。而要跨越到精益的层次,需要不断改善,前提就是要注重失败,管理好失败。这本书开篇就指出,精益制造的核心原则是,当失败、问题出现时,应当抓紧去发掘造成失败、问题的真正原因,多问几个为什么——多问为什么,目的不是追究责任。过于严厉且将流程、制度等方面存在的问题归咎于个人,进行问责,事实上只能传递一个信号,那就是失败、问题的信息不被允许,会诱使职工因为害怕承担责任而瞒报。

这本书指出,不问责个人,要将精力集中在如何找出真正原因,解决问题,然后“构筑谁都不会失败的‘架构’”上,让容易导致失败、问题的因素可视化,然后采取同样可视化的针对措施。

要让失败变得可视化,就需要在问题出现后,马上叫停流程,排查、解决之后再重新启动。这样做看似浪费了时间,却作用重大:一来可以更好的促使员工重视个体劳动对于流程、团队的意义,二来避免问题、瑕疵存在的前提下,毫无必要的生产过量产品,三来让失败、问题背后的深层次因素更容易得以暴露。这种情况下,流程、部门的管理者要及时总结失败教训,形成更具可行性和操作性的标准(所谓标准,指的是保证流程各环节达到最佳状态的做法与条件)。

值得一提的是,丰田汽车为了提高安全生产与品质管理的水平,专门颁布过许多细化的管理要求,如职工上班期间不要把手放在口袋里、不要一边看手机一边走路、上下楼梯时要抓紧扶手、不要斜穿通道、过通道时要用手指发出方向指令等。这些要求看上去简单,操作实施也不会增加职工负担,但在许多行业、企业中,却没有从口头要求转化为成文规定或没有得到很好的执行。书中还强调,现场管理的各个环节,领导者、指导者要避免用“应该能做到”“你懂的吧”这样的话,由此可以防止下属养成马虎大意的习惯。而在企业内部开展的业务培训中,课堂培训应当与实践操作相结合,防止员工一知半解。书中还提出,当本行业其他企业发生事故、问题后,应当“将他人的失败想成‘自己的失败’”,由流程、部门员工共商解决办法与预防思路,由此来提高安全生产管理的针对性。

管理失败,不是现场管理的重点,而应当保持思考和改进的惯性,不断寻求需要改进、改善的问题,从而达成动态化、循环式的改善。这本书介绍了应对和预防失败的一些具体操作方法,包括改进流程管理的制度,“把后工序的人当成客户”,增进信息共享,提高协作效率;鼓励下属及其他部门寻求不一样的解决方法;将某一环节、部门发生的“失败”,纳入企业信息共享平台,确保其他环节、部门都可以吸取教训,防微杜渐。

 


本文发表在“界面新闻网”2月18日

http://www.jiemian.com/article/1947101.html


 

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