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郑渝川网易博客

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搞对战略,才能应对复杂商业环境  

2016-08-01 18:24:33|  分类: 书评 |  标签: |举报 |字号 订阅

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书名:战略的本质
豆瓣评分:7.7分(90人评价)
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来自豆瓣读书资源

                 搞对战略,才能应对复杂商业环境

                         文/郑渝川

所评图书:

书名:《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》

作者:(美)马丁·里维斯、(挪)纳特·汉拿斯、(印)詹美贾亚·辛哈

译者:王喆、韩阳

出版社:中信出版集团

出版日期:20166

 

你有多久没听说过战略一词了?移动互联时代的到来,商业规则和定律都在改变,再加上复杂多变的金融、地缘政治、贸易环境,这使得商业经营面临更多的不确定性。一些企业家公开说,不考虑战略问题,而是通过充分的授权方式、分权体系来灵活应对挑战。也有企业人士提出,新的商业不需要战略,理由是战略从制订到推行需要时间成本,花这个时间往往会导致企业错过商机。

战略不是很多人理解的那样,由企业高管或经由外包、委托,由相应的咨询机构、专家拟订的厚厚一沓计划方案——那只是制定出来的战略的一种表现形式而已。战略是什么,很简单,首先要确定目的,然后选择方式和手段,为了增强可操作性,会设法相对细化目标和方法。

苹果、亚马逊、谷歌等知名的互联网创新型企业,其实也有着各自不同的战略。按照全球最为著名的咨询企业波士顿咨询公司的三位智库专家所合著的《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》一书的观点,苹果等企业的战略在类型上很相似,前期归为愿景型战略,而后期则转向塑造型战略。某种意义上可以认为,无论是乔布斯,还是谷歌的三巨头,都是因为清楚的把握了战略,并坚定不移的将之转化为了现实。

所谓愿景型战略,指的是当三方面信号都具备的情况下,企业需要采用的一种“领先一步”、主动布道普及愿景的战略类型。这三方面信号是:第一,行业、社会趋势逐渐明朗,市场正在重塑,出现了超过了行业供需条件的结构性变化。譬如,工业国家的老龄化、新兴市场国家中产阶层的崛起、快速的城市化,等等。第二,可以改变行业秩序的新技术的出现。第三,更多情况下,客户还没有意识到自己需要什么、缺少什么,但可以清楚的一点是,他们对于现有服务、产品、标准感到不满意。

有趣的是,当上述信号出现时,行业龙头企业却往往难以克服惰性,会通过自己对于市场、渠道的主导地位贬低新技术甚至新需求。而行业内中等规模的其他企业(跟随企业)也没有意愿主动扮演秩序的颠覆者。这种情况下,如果企业提出愿景型战略,就需要首先致力于科学分析,充分调动技术、需求、产能供给等多个纬度的想象力,提出鼓舞人心的愿景陈述;接下来,要结合大趋势、独立的突破性技术、客户的不满,去构建新战略体系;到了下一步,就要坚定推行下去,并利用一切可以利用的机会去传播自己的愿景陈述。

如果回顾历史,你可以发现,苹果公司的革命性产品iPodiPhoneiPad,在推出前后,乔布斯等高管的主要精力花在了营造和交流愿景之上。而亚马逊及中国的京东、阿里巴巴,创始人更是动辄大谈情怀,这可不是小文青在冒酸,而是竭力让旁观者和质疑者,转而成为拥护者及有意愿的尝试者。至于谷歌,其“不作恶”的愿景更是传遍天下。再来看近两年热门的共享经济,滴滴出行和优步也采用了苹果公司采取过的愿景叙述。

那么,什么又是塑造型战略呢?依照《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》书作者的介绍,很多行业的竞争足够激烈,但还没有确立稳定的秩序和规则,这种情况下,企业要想更快成长,需要积极协调同行及其他利益链伙伴,以迅速扩大市场,避免出现混乱。由于企业是市场的塑造者,且与其他一些企业结成合作伙伴,因而市场创新的成本将因此被降低,可以形成有效的网络效应。

当下,互联网、人工智能、大数据等技术仍在加速演化发展,市场一直处于分化重组之中,无法预知何时会出现重大的转型/混乱。这种情况下,已经在市场上赢得一席之地的企业,应当采用塑造型战略,让市场变得自己希望塑造的那个样子。另一种情况是,企业在本世纪初进入中国和印度这样的新兴市场,或者在当下进入拉美、非洲、东南亚的其他一些新兴市场国家,企业采用广泛结盟、共同培育市场的方式,将有效的对冲各类风险。

《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》书中指出,启用塑造型战略,企业需要注重参与、协调、生态系统演化三个要素,将之巧妙的镶嵌到企业内部结构和运营机制之中。需要提醒的是,企业在不同的地域、行业、产品类别的利益相关方不尽相同,相同的利益相关方中的利益诉求也有层次性,因而企业要较好的启用塑造型战略,必须确认利益相关方并理解他们的利益。

《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》这本书提供了五大战略原型,除了前述的愿景型和塑造型,还包括经典型(竞争基础稳定,环境带有很强的可预测性)、适应型(外部形势难以预测,需要企业不断改变自己的能力,提出大量的战略选择方案,并在实践中给予检验)、重塑型(企业的战略方法与环境长期不匹配,面临内部或外部的较大动荡,企业需要重新建立业务体系,完成转型,再根据竞争需要挑选另四项战略原型中的匹配选项,重新设计战略)。这五大战略原型构成战略调色板,可供企业用户灵活用于企业的不同领域,或跨领域、行业,或不同的职能、企业不同的生命周期、企业不同领域所面临的具体问题。

这本书的第七章提出了“双元性创新”的概念,即企业在不同领域或行业、职能、应对问题等情况下,同时采用两种或以上的战略,或是在具体领域、问题上,采用融合了不同战略的混合战略。书中给出了康宁公司、苹果公司、海尔公司“双元性创新”的具体做法。全书第八章则从应对长期竞争的角度,就构建复杂的战略组合,领导者应当扮演的诊断者、细分者、颠覆者等八种不同角色给予了解说。

选对了战略又能有力推进,就一定可以成功吗?书作者提醒指出,企业有效选择和执行战略至少面临三类陷阱,一是环境感知,即误判商业环境的可预测性和可塑性,高估企业对市场的控制能力;二是战略错配,最为典型的错误做法就是在应当建立推行塑造型战略的背景下,却采用相对保守的适应型战略;三是以过于缓慢的节奏推行战略。战略足够重要,但正因为此,人们在执行不力的情况下会提出错误的自我安慰。

身处移动互联时代,又面临更趋复杂的全球化,企业面临多样环境,不同环境下需要构建执行的战略各不相同,已有成功战略在特定情况下面临转型挑战。过去那种长时期推行一种战略,积累并运用固定知识和技能的管理,已经过时。管理者需要具备制定执行多种战略的能力,能够参与到复杂战略组合中来,唯此才能为公司和股东创造更大的价值。


本文系《IT经理世界》杂志2016年8月5日刊专稿

搞对战略,才能应对复杂商业环境 - 一川的行走 - 郑渝川的网易博客

 

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